RENCANA STRATEGIS UPT BPPH Tahun 2010-2014

 

RENCANA STRATEGIS

UPT BALAI PENGKAJIAN DAN PENELITIAN HIDRODINAMIKA

(UPT BPPH)

BADAN PENGKAJIAN DAN PENERAPAN TEKNOLOGI

TAHUN 2010-2014

DAFTAR ISI

I                 PENDAHULUAN                                                                                  2

1.1  Latar Belakang ………………………………………………….     2

1.2  Tugas Pokok, Fungsi, dan Kedudukan ........................................     2

1.3  Visi dan Misi ……………………………………………………     3

1.4  Tujuan dan Sasaran Strategis …………………………………...     4

1.5  Kebijakan Strategis ……………………………………………..     4

II               POTRET UPT BPPH                                                                            5

                  2.1  Bidang Kegiatan dan Bisnis Proses ……………………………..    5

                  2.2  Struktur Organisasi dan Sistem Manajemen ……………………     6

                  2.3  Sumberdaya Manusia …………………………………………...     7

                  2.4  Fasilitas dan Peralatan …………………………………………..    8

                  2.5  Mitra Kerja dan Pengguna ………………………………………    9

                  2.6   Kepuasan terhadap Pelayanan Publik ………………………….     10

                  2.7  Pengalaman ……………………………………………………...    10

                  2.8  Realisasi Kegiatan dan Kinerja Finansial ……………………….     11

III              ANALISIS LINGKUNGAN DAN PENETAPAN STRATEGI      14

3.1  Iklim Industri dan Persaingan …………………………………...    14

                  3.2  Peluang Pasar ……………………………………………………    15

                  3.3  Analisis SWOT ………………………………………………….    16

                  3.4  Perumusan Strategi ………………………………………………   18

                  3.5  Pemilihan Strategi ……………………………………………….    19

                  3.6  Strategi Fungsional ………………………………………………   20

IV              ROADMAP PROGRAM                                                                      22

                  4.1  Pokok-Pokok Program …………………………………………...   22

                  4.2  Roadmap Program 5 Tahun Mendatang ........................................   22

                  4.3  Sumber Pendanaan .........................................................................  25

V               PENUTUP DAN REKOMENDASI                                                    26

                  LAMPIRAN

I.   PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Unit Pelaksana Teknis Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika (UPT BPPH) yang dulunya bernama Laboratorium Hidrodinamika Indonesia (LHI), merupakan salah satu bentuk gagasan yang dirintis oleh Menteri Negara Riset dan Teknologi/Kepala Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi, Prof. DR.Ing. B.J. Habibie pada tahun 1978. Dasar pemikiran pendirian laboratorium hidrodinamika ini adalah untuk menunjang industri maritim nasional, serta menjadikan bangsa yang mandiri dalam penguasaan iptek di bidang kelautan. Fasilitas laboratorium ini merupakan bagian dari Pusat Pengembangan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (PUSPIPTEK), khususnya untuk pengembangan teknologi kelautan di Indonesia.

Laboratorium hidrodinamika BPPT ini dibangun di Surabaya (lokasi kampus ITS) di atas lahan seluas 9 ha. Proyek pembangunan laboratorium ini dimulai pada tahun 1982 dengan pendanaan APBN selama empat tahun. Selanjutnya pembangunan fisik laboratorium ini menggunakan dana bantuan luar negeri, yang merupakan bagian dari proyek pengembangan galangan kapal 30.000 DWT PT PAL Indonesia.

Pengalihan pembangunan laboratorium hidrodinamika ke PT PAL dilakukan berdasarkan surat Menteri Negara Riset dan Teknologi/Kepala BPPT Nomor: 1168/M/BPPT/IV/1986 tanggal 21 April 1986. Sejak tahun 1989 kelanjutan pembangunannya dikelola oleh PT PAL Indonesia, dengan total investasi sarana dan peralatan sekitar Rp174 miliar. Proyek ini diselesaikan secara menyeluruh pada tahun 1993, dan peresmian pengoperasi-annya dilakukan oleh Presiden RI pada tanggal 20 Juli 1995.

1.2  Tugas Pokok, Fungsi dan Kedudukan

Kedudukan, tugas, dan fungsi UPT BPPH berdasarkan SK Menristek/Ka BPPT No. 071/M/Kp/VII/1998 tertanggal 31 Juli 1998 tentang Organisasi dan Tata Kerja UPT BPPH adalah sebagai berikut:

Tugas pokok

UPT Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika mempunyai tugas melakukan kegiatan pengkajian, penerapan dan pelayanan jasa teknologi hidrodinamika pada prasarana dan sarana kelautan serta teknologi bawah air.

Fungsi

Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksudkan di atas, UPT Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika mempunyai fungsi:

1.    Penyusunan program pengkajian, penerapan dan pelayanan jasa teknologi hidrodinamika pada prasarana dan sarana kelautan serta teknologi bawah air.

2.    Pelaksanaan program pengkajian, penerapan dan pelayanan jasa teknologi hidrodinamika pada prasarana dan sarana kelautan serta teknologi bawah air.

3.    Pengembangan dan penerapan teknologi hidrodinamika pada prasarna dan sarana kelautan serta teknologi bawah air.

4.    Pelayanan administrasi ketatausahaan di lingkungan UPT Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika.

Kedudukan

1.      Unit Pelaksana Teknis Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika, selanjutnya di dalam keputusan ini disebut UPT Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi yang sehari-harinya dibina oleh Deputi Ketua Bidang Teknologi Industri Rancang Bangun dan Rekayasa.

2.      UPT Balai Pengkajian dan Penelitian Hidrodinamika dipimpin oleh seorang Kepala.

1.3   Visi dan Misi

Berdasarkan visi dan misi BPPT serta memperhatikan tugas pokok dan fungsi UPT BPPH, maka pada tahun 2006 dilakukan penajaman visi dan misi UPT BPPH yang dilakukan melalui rapat manajemen dan beberapa staf sehingga visi dan misi UPT BPPH menjadi:

Visi:

Menjadi pusat keunggulan iptek di bidang hidrodinamika yang berdaya saing global, dan selalu memberikan kepuasan kepada stakeholders.

Misi:

a.    Melaksanakan riset pengembangan  dan pelayanan jasa teknologi bidang hidrodinamika,

b.    Meningkatkan layanan kepada pelanggan secara berkesinambungan, baik dari aspek mutu maupun aspek waktu penyerahan,

c.    Meningkatkan penguasaan dan kemampuan SDM bidang iptek hidrodinamika,

d.   Meningkatkan kemitraan dengan industri kemaritiman dan pihak terkait lainnya, baik di tingkat nasional maupun di tingkat internasional.

Stakeholders yang dimaksud pada pernyataan visi di atas adalah: pemilik (pemerintah/BPPT), pegawai UPT BPPH, pengguna jasa (industri pelayaran, industri galangan kapal, instansi pemerintah pusat/ daerah, perguruan tinggi, konsultan, dll), pemasok (bahan dan peralatan pengujian/penelitian), masyarakat, dan pihak-pihak terkait lainnya.

1.4  Tujuan dan Sasaran Strategis

Tujuan

Untuk mendukung visi dan misi UPT BPPH yang ingin masuk di segmen pasar global, maka pemenuhan mutu dan ketepatan waktu penyerahan menjadi mutlak diperlukan untuk membangun reputasi dan kepercayaan pelanggan. Oleh karena itu UPT BPPH akan menerapkan sistem manajemen mutu laboratorium pengujian yang mengacu pada ISO 17025/SNI 19-17025:2005. Dengan demikian, UPT BPPH harus menjadi laboratorium pengujian bestandar internasional, yang terpercaya di dalam memberikan layanan jasa pengujian sesuai harapan setiap pelanggannya.

Sasaran Strategis

Sesuai tujuan strategisnya, maka sasaran strategis UPT BPPH ke depan ditetapkan dengan komposisi volume kegiatan dan pendapatan antara keduanya adalah sekitar 40% kegiatan riset dan 60% kegiatan jasa teknologi. Pendapatan kedua kelompok kegiatan tersebut diharapkan terus meningkat, dengan sasaran pertumbuhan rata-rata sekitar 20% pertahun selama 5 (lima) tahun ke depan.

1.5  Kebijakan

Seiring dengan kebijakan pemerintah dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK), serta kebutuhan dunia industri kemaritiman yang terus meningkat, maka pokok-pokok kebijakan dan Rencana Strategis UPT BPPH sebagai berikut:

a.       Mengajukan peningkatan status balai menjadi “Balai Besar”, yang dipimpin oleh pejabat setingkat Eselon IIb.

b.      Melaksanakan kegiatan dengan komposisi dasar yang terdiri dari: 40% kegiatan penelitian/perekayasaan, dan 60% kegiatan jasa teknologi,

c.       Melaksanakan program kegiatan penelitian/pengembangan dan perekayasaan di bidang hidrodinamika kemaritiman, berdasarkan roadmap BPPT.

d.      Memberikan kepuasan kepada pelanggan melalui peningkatan terus menerus, khususnya dari segi waktu delivery dan mutu produk,

e.       Memfasilitasi para peneliti, perekayasa dan pejabat fungsional lainnya di dalam mengembangkan profesi dan keahliannya,

f.       Melakukan kerja sama riset dengan lembaga riset/pendidikan, serta layanan jasa teknologi di bidang hidrodinamika bagi industri matirim, dalam dan luar negeri.

II.  POTRET UPT BPPH

2.1   Bidang Kegiatan dan Bisnis Proses

Di dalam mewujudkan visi dan misi tersebut, bidang kegiatan/bisnis UPT BPPH didasarkan pada karakteristik produk atau kompetensi intinya. Bidang kegiatan atau kompetensi inti BPPH adalah penelitian dan pengujian hidrodinamika meliputi:

a.    Ship power prediction,

b.    Manoeuvring prediction,

c.    Seakeeping

Terkait dengan kompetensi inti yang dimiliki, UPT BPPH juga mampu melaksanakan beberapa kegiatan terkait lainnya antara lain: offshore structure, ocean engineering development, dan kegiatan sejenis lainnya. Fasilitas utama yang dimiliki adalah: Towing Tank (TT), Manoevering & Ocean Basin (MOB), dan Cavitation Tunnel (CT). Sedangkan fasilitas penunjangnya meliputi: bengkel model kapal dan bengkel cat, bengkel mekanik, propeller, elektronika, ruang gambar, ruang foto dan film, dan DAAS (Data Acquisition & Analysis System).

Sifat-sifat kegiatannya terdiri dari: kegiatan riset, kegiatan jasa teknologi dan kegiatan kerjasama teknik. Kegiatan-kegiatan tersebut secara umum dilakukan dengan dua jenis proses bisnis, yaitu: kegiatan jasa teknologi dan kegiatan riset. Proses bisnis kedua jenis tugas pokok tersebut ditunjukkan pada Gambar 2.

Gambar 2. Proses bisnis UPT BPPH

Kedua bidang kegiatan di atas dilakukan dengan menggunakan sumberdaya yang sama, sehingga perencanaan strategisnya dibuat dalam satu kesatuan. Kondisi-kondisi lingkungan yang bersifat spesifik bagi kedua kegiatan tersebut akan dipertimbangkan pada penjabaran ke strategi-strategi fungsional (functional level).

2.2   Struktur Organisasi

Organisasi dan tata kerja UPT BPPH ditetapkan sesuai keputusan Menristek/Ketua BPPT Nomor: 071/M/Kp/VII/1998, tertanggal 31 Juli 1998. Sesuai SK tersebut, struktur organisasi UPT BPPH terdiri dari: satu Kepala UPT Balai setingkat Eselon III, dan tiga Kepala Seksi setingkat Eselon IV.

Secara internal struktur tersebut dikembangkan menjadi beberapa kelompok kerja, sesuai kebutuhan organisasi. Masing-masing bidang dikordinir oleh seorang kordinator. Gambar 3 menunjukkan struktur organisasi internal yang terakhir disempurnakan pada tahun 2007, sesuai SK Kepala UPT BPPH No: 004/SK/UPT-BPPH/IX/2007.

Pada struktur tersebut, setiap kepala seksi membawahi beberapa kordinator bidang. Para peneliti, prekayasa, dan litkayasa merupakan pejabat fungsional yang berdiri sendiri, dimana kegiatannya tetap dikordinasikan dengan struktur yang ada.

Gambar 3. Struktur organisasi UPT BPPH (SK Kepala UPT BPPH)

2.3   Sumberdaya Manusia

Per Oktober 2009, UPT BPPH memiliki karyawan tetap (PNS/CPNS) sebanyak 91 orang. Komposisi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan, bidang keahlian, dan jabatan funsionalnya selama 5 (lima) tahun terakhir, ditunjukkan pada Gambar 4, 5, dan 6.

Gambar 4. SDM menurut jenjang pendidikan.

Gambar 5. SDM menurut bidang kehlian.

Gambar 6. SDM menurut jabatan fungsional.

2.4   Fasilitas dan Peralatan

Kegiatan utama dan kompetensi inti UPT BPPH adalah penelitian dan pengujian di bidang hidrodinamika yang meliputi: ship power prediction, manoeuvring prediction, seakeeping, offshore structure, dan ocean engineering development. Di dalam menunjang kompetensi intinya, UPT BPPH memiliki fasilitas utama, antara lain: kolam tarik TT (Towing Tank), kolam maneuvering dan gelombang MOB (Manoeuvering and Ocean Engineering Basin) dan terowongan kavitasi CT (Cavitation Tunnel).

1. Kolam tarik (TT) berupa kolam air tawar dengan ukuran panjang 234.4 m, lebar kolam 11 m dan kedalaman  air  5.5 m. Mempunyai kereta penarik model (Carriage) dengan kecepatan maksimum sebesar 9 m/dt dan percepatan maksimum sebesar 1 m/dt². Disertai juga kemampuan pembangkit gelombang regular dan irregular yang digerakkan secara hidrolis sehingga dapat menghasilkan gelombang dengan tinggi maksimal 0.5 m.

Pengujian di kolam tarik (TT) adalah: uji tahanan model kapal (Resistance Test), uji propulsi (Propulsion Test), uji model baling-baling di perairan terbuka (Open Water Propeller Test), pengamatan wake (Wake Observation), dan aliran air pada badan kapal/bangunan apung/benda benam (Tuft Test), pengukuran momen dan gaya hidrodinamika pada badan model kapal/bangunan apung/benda benam, pengukuran gerak model kapal/bangunan apung/benda benam.

2. Kolam maneuvering dan gelombang (MOB) berupa kolam air tawar dalam dengan ukuran panjang 60m, lebar kolam 35 m dengan kedalaman air 2,5 m dan kolam air tawar dangkal dengan ukuran panjang 45m, lebar kolam 35 m dengan kedalaman air 1,25 m, seperti kolam TT kolam MOB juga dilengkapi dengan kemampuan pembangkit angin dan  gelombang regular dan irregular. Serta mempunyai kereta penarik model dengan kecepatan maksimum  sebesar  2 m/dt;

Pengujian di kolam gelombang (MOB) terdiri dari uji olah gerak: zig-zag, putar, dan spiral (Maneuvering Test: zig-zag, turning circle and spiral tests), pengukuran gerak, percepatan, gaya gelombang, pengukuran respon gerak karena gelombang/angin/arus bangunan apung (bebas/tambat), pengukuran momen dan gaya hidrodinamika pada model bangunan apung/riser/pipa dibawah air, uji transportasi, peluncuran instalasi model bangunan lepas pantai.

3. Terowongan kavitasi (CT) yang terdiri dari lorong vertikal tertutup yang dapat mengamati pengujian dengan ukuran  0.85 x 0.85 x 4 m. Dengan kecepatan air maksimum pada penampang ukur sebesar 12 m/det dimana ukuran maksimum diameter model baling–baling adalah  300mm. Tekanan air yang bisa dibangkitkan di dalam terowongan kavitasi ini adalah 0,2 s/d 2 bar absolut.

Pengujian yang dilakukan terowongan kavitasi (CT) yang terdiri dari observasi kavitasi (Cavitation Test), pra pengujian kavitasi, kinerja baling-baling model kapal (Propeller Performance Test), fluktuasi tekanan pada badan model kapal, pengukuran gaya dan torsi pada nozzle, kemudi atau pada hidrofoil.

Selain 3 sarana pengujian tersebut di atas, UPT-BPPH mempunyai sarana pendukung berupa Ship Model Workshop dan Mechanical Workshop untuk menangani proses manufaktur model kapal atau model bangunan lepas pantai yang akan diuji.

Sebagai laboratorium hidrodinamika, proses pra-analisis dan analisis data hasil pengujian di UPT BPPH menggunakan berbagai jenis software, antara lain: PREDEF (resistance dan daya mesin kapal), CATRES (resistance kapal ikan), FISHLOW (seakeeping performance), SHIPMO (maneuvering performance), SURSIM (resistance kapal catamaran), DYNFLX (mooring tension), dan DBSHIP (moored ship loading). Perangkat lunak ini merupakan bantuan dari MARIN (Belanda).

2.5   Mitra Kerja dan Pengguna

Kerjasama dengan pihak luar BPPT sudah dilakukan sejak tahun 1996, baik kerjasama riset maupun komersil. Beberapa contoh penandatangan kerja sama (MoU) yang telah dilakukan dengan pihak luar BPPT (dalam dan luar negeri) ditunjukkan pada Tabel 1. Sebagian dari kerjasama-kerjasama tersebut tidak terealisasi dengan baik atau berjalan kurang efektif, dan sebagian lainnya tidak diperpanjang setelah habis masa berlakunya. Ini terjadi akibat keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki UPT BPPH saat ini.

Tabel 1. Kerjasama dengan pihak luar BPPT (dalam dan luar negeri)

No	Dalam Negeri	Tahun		No	Luar Negeri	Tahun
1	PT PANN	1996		1	Niigata Eng. (Jepang)	1997
2	PT PAL	1996		2	MARIN (Belanda)	1999
3	PT DPS	1996		3	Bremen Vulkan (Jerman)	1999
4	PT DUMAS Shipyard	1996		4	Navnautic Ltd (Singapura)	2000
5	CONOCO	1996		5	Profit Sail (Hongkong)	2000
6	PT BATAMAS	1997		6	DERA (Inggeris)	2002
7	PT DKB	1997		7	Brown & Root (Singapura)	2002
8	ARCO	1997		8	ABG Shipyard (India)	2003
9	UNOCAL	2000		9	HSVA (Jerman)	2003
10	ITS Surabaya	2000		10	AMERC (Australia)	2003
11	Dislitbang TNI-AL	2004		11	MARIN (Belanda)	2004
12	Pemda OKI - Sumsel	2004		12	SEMPEC (China)	2004
13	ITB Bandung	2005		13	JSPS (Jepang)	2006

Beberapa pengguna jasa balai ini di dalam negeri meliputi: perusahaan galangan kapal (BUMN dan swasta), perusahaan pelayaran (BUMN dan swasta), Departemen Perhubungan, Departemen Kelautan dan Perikanan, Departemen Keuangan (khususnya Bea Cukai), Departemen Pertahanan dan Keamanan, Pertamina, PEMDA, perusahaan pertambangan, perusahaan eksplorasi, institusi riset kelautan, konsultan desain, industri propeller (baling-baling) dll.

2.6   Kepuasan terhadap Pelayanan Publik

Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 25 tahun 2009 tentang Pelayanan Publik terutama dalam melaksanakan evaluasi kinerja pelayanan publik. Pendayagunaan aparatur negara pada dasarnya adalah pembinaan, penertiban dan penyempurnaan aparatur negara baik dari aspek kelembagaan, sumberdaya manusia aparatur, tatalaksana, dan pengawasan. Percepatan pendayagunaan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi dengan sasaran mengubah pola pikir (mindset), budaya kerja (culture-set), dan sistem manajemen pemerintahan, sehingga peningkatan kualitas pelayanan publik lebih cepat tercapai. Upaya tersebut dilaksanakan secara berkelanjutan dan berkesinambungan yang berujung pada pelayanan publik yang prima.

Dalam rangka melaksanakan Undang-Undang Nomor 25 tahun 2009 tentang Pelayanan Publik terutama dalam melaksanakan evaluasi kinerja pelayanan publik serta dalam upaya mempercepat peningkatan kualitas pelayanan publik, maka diperlukan pemberian apresiasi terhadap unit pelayanan publik yang telah melaksanakan pelayanan prima yaitu pelayanan yang cepat, tepat, murah, aman, berkeadilan dan akuntabel, berupa pemberian penghargaan sebagai bagian dari pembinaan aparatur negara.

Pemberian penghargaan tersebut merupakan langkah strategis dalam rangka mendorong upaya perbaikan dalam peningkatan kualitas pelayanan publik ialah dengan memberikan stimulus atau motivasi, semangat perbaikan dan inovasi pelayanan serta melakukan penilaian untuk mengetahui gambaran kinerja yang obyektif dari unit pelayanan. Agar pemberian penghargaan tersebut dapat dilaksanakan secara obyektif, transparan, dan akuntabel, diperlukan pedoman penilaian kinerja unit pelayanan publik.

Maksud pedoman penilaian kinerja unit pelayanan publik ini untuk menjadi acuan bagi Kementerian/Lembaga/BUMN dan Pemerintah Daerah dalam menilai kinerja unit pelayanan publik. Tujuan pedoman penilaian kinerja unit pelayanan publik ini agar penilaian kinerja unit pelayanan publik dapat dilaksanakan secara obyektif, transparan dan akuntabel.

2.7   Pengalaman Kegiatan

Sesuai kompetensi intinya, UPT BPPH memiliki dua kegiatan utama yaitu, kegiatan penelitian dan kegiatan jasa teknologi di bidang hidrodinamika, baik untuk bangunan kapal maupun bangunan non-kapal seperti bangunan lepas pantai. Beberapa tahun terakhir, volume kegiatan UPT BPPH cenderung meningkat seiring dengan semakin berkembangnya tuntutan riset kemaritiman dan semakin meningkatnya permintaan jasa teknologi dari dalam dan luar negeri. Komposisi volume kegiatan dan pendapatan antara keduanya adalah sekitar 40% kegiatan riset dan 60% kegiatan jasa teknologi.

Di bidang riset, berbagai produk hasil riset telah dihasilkan, baik melalui satker sendiri (UPT BPPH) maupun melalui kerjasama dengan satker lain yang ada di BPPT. Selain itu, kerja sama riset juga banyak dilakukan bersama instansi lain, baik dalam skala nasional maupun skala internasional. Untuk menjawab tuntutan pengembangan iptek di bidang kemaritiman, beberapa tahun terakhir kegiatan riset diarahkan pada advance marine vehicle seperti remotely operated vehicles atau ROV, kapal selam, under water unman vehicles.

Dalam bidang kegiatan riset offshore structure dilakukan beberapa seri pengujian FPSO yang bermitra dengan industri migas. Di bidang naval architech juga dilakukan pengembangan kapal cepat berpelumas udara (surface effect planning hull), kapal bersayap atau Wing in Surface Effect (WiSE), Submerged Floating Tunnel (SFT), dan disain propulsi kapal cepat. Selain itu, juga dikembangkan Tsunami early warning system, dan riset potensi arus laut sebagai pembangkit tenaga listrik.

Di bidang jasa teknologi, UPT BPPH telah menghasilkan lebih dari 100 produk layanan berupa hasil pengujian berbagai tipe kapal dan juga bangunan lepas pantai. Permintaan jasa teknologi tersebut bersumber dari berbagai institusi, industri galangan kapal, dan badan usaha kemaritiman lainnya, dalam dan luar negeri. Selain itu, UPT BPPH juga aktif melakukan kerja sama riset dan sejenisnya dengan berbagai institusi di dalam dan luar negeri.

Beberapa permintaan jasa terkait lainnya yang juga sering datang dari pelanggan atau industri kemaritiman, antara lain: jasa pengujian sea trial dan in-situ measurement, analisis numerik, pelatihan dan konsultansi bidang kemaritiman, pembuatan maket kapal, dll. Semua ini merupakan peran tambahan sekaligus sebagai peluang pasar bagi UPT BPPH, tanpa memerlukan investasi baru karena masih terkait dengan kompetensi inti dari sumberdaya yang dimiliki saat ini.

2.8  Realisasi Kegiatan dan Kinerja Finansial

Sesuai tugas dan fungsinya, sejak beroperasinya pada tahun 1995 UPT BPPH telah melakukan berbagai kegiatan pengkajian, penerapan dan pelayanan jasa teknologi hidrodinamika pada prasarana dan sarana kelautan serta teknologi bawah air. Hingga akhir tahun 2007, laboratorium ini sudah melakukan 103 pengujian model, dengan berbagai tipe kapal dan termasuk pengujian model bangunan lepas pantai dan model rekayasa kelautan lainnya.

Dari jumlah tersebut, sekitar 60 persen merupakan produk jasa teknologi yang berasal dari berbagai institusi dan badan usaha, dalam dan luar negeri. Sekitar 40 persen lainnya adalah pengujian model dari berbagai kegiatan riset yang dilakukan sendiri oleh UPT BPPH, dan beberapa kerjasama riset dengan satker lainnya di BPPT serta institusi lainnya.

Beban kerja UPT BPPH dari tahun ke tahun cenderung meningkat, yang dapat ditunjukkan pada Gambar 7, berupa perkembangan perolehan jumlah order atau pesanan selama  kurun waktu empat tahun terakhir (2004-2007).

a.  Disain kapal & offshore	b. Pengujian kapal standar
c. Pengujian kapal non-standar	d. Pengujian bangunan offsohore

Gambar 7. Perkembangan perolehan jumlah order UPT BPPH tahun 2004-2007

Anggaran UPT BPPH bersumber dari APBN untuk kegiatan riset yang didanai DIPA, dan dari PNBP untuk kegiatan jasa teknologi dari pihak swasta/di luar pemerintah. Anggaran (pendapatan) dari pemerintah diperoleh per tahun yang besarannya bergantung pada kegiatan yang mendapat persetujuan BPPT dan Departemen Keuangan. Sedangkan pendapatan dari PNBP bergantung pada permintaan pihak luar, yang nilai dan jangka waktunya bergantung pada kebutuhan/ perjanjian yang tertuang dalam dokumen kontrak.

Kinerja operasionalnya masih sulit diukur, karena sebagian pekerjaan bersifat multi-years, belum ada sistem akuntansi seperti halnya di BUMN/BUMS, biaya tetap (fixed cost) ditanggung pemerintah. Dana yang diterima setiap tahun dialokasikan masing-masing: bahan 20%, upah dan honor 30%, barang model 10%, pemeliharaan 20%, dan perjalanan 10%. Khusus untuk kegiatan jasa teknologi, dilakukan pemotongan oleh KPN sekitar 3% s.d. 5% dari nilai kontrak sebagai penerimaan pemerintah (PNBP), selebihnya dicairkan dan habis terbagi sesuai struktur biaya di atas.

Dari segi pendapatan (nilai pekerjaan), masih fluktuatif namun secara umum mengalami peningkatan, seperti ditunjukkan pada Gambar 8.

Gambar 8. Perkembangan pendapatan tahun 2006-2009

Anggaran UPT BPPH bersumber dari APBN untuk kegiatan riset yang didanai DIPA, dan dari PNBP untuk kegiatan jasa teknologi dari pihak swasta/di luar pemerintah. Anggaran (pendapatan) dari pemerintah diperoleh per tahun yang besarannya bergantung pada kegiatan yang mendapat persetujuan BPPT dan Departemen Keuangan. Sedangkan pendapatan dari PNBP bergantung pada permintaan pihak luar, yang nilai dan jangka waktunya bergantung pada kebutuhan/ perjanjian yang tertuang dalam dokumen kontrak.

Kinerja operasionalnya masih sulit diukur, karena sebagian pekerjaan bersifat multi-years, belum ada sistem akuntansi seperti halnya di BUMN/BUMS, biaya tetap (fixed cost) ditanggung pemerintah. Dana yang diterima setiap tahun dialokasikan masing-masing: bahan 20%, upah dan honor 30%, barang model 10%, pemeliharaan 20%, dan perjalanan 10%. Khusus untuk kegiatan jasa teknologi, dilakukan pemotongan oleh KPN sekitar 3% s.d. 5% dari nilai kontrak sebagai penerimaan pemerintah (PNBP), selebihnya dicairkan dan habis terbagi sesuai struktur biaya di atas.

III.  ANALISIS SWOT

3.1   Iklim Industri dan Persaingan

Sebagai lembaga pengujian hidrodinamika yang melayani permintaan jasa teknologi dari pihak luar (dalam dan luar negeri), UPT BPPH bersaing dengan lembaga-lembaga sejenis lainnya, khususnya di luar negeri. Dengan demikian, pengembangan balai ini didasarkan pada karakteristik bisnis dan produknya. Gambaran tentang karakteristik bisnis dan produknya, adalah:

1.      Bentuk produk: jasa pengujian (standar, optional, dapat dipakai berulang/ sister ships).

2.      Sifat Produk: job-order (produk pesanan yang pasarnya sulit diprediksi)

3.      Delivery time: sangat singkat (terkait kontrak galangan)

4.      Quality: sangat penting (karena produknya berupa test report, dan skala model)

5.      Price: bagian dari 1% s.d. 2% biaya disain kapal (biasanya termasuk dalam kontrak pembangunan kapal di galangan).

6.      Produk substitusi: produk analisis numerik (murah, cepat, akurat, banyak pesaingnya).

Sebagai industri job-order dengan karakteristik bisnis/kegiatan seperti diuraikan di atas, maka  intangible asset merupakan strategic asset yang memiliki peran amat penting di dalam meningkatkan daya saingnya di pasar global. Untuk itu, manajemen mulai secara bertahap memperbaiki sistem manajemen, khususnya di dalam pengelolaan kegiatan jasa teknologi. Hal ini juga menjadi tuntutan bagi BPPH untuk berdaya saing di pasar global sesuai visi dan misinya.

Sebagai lembaga yang memberi layanan jasa teknologi yang bersifat komersil, UPT BPPH memiliki struktur industri seperti ditunjukkan pada Gambar 9. Ke lima pengaruh eksternal tersebut dijadikan landasan di dalam melakukan analisis lingkungan dan menyusunan rencana strategik ke depan.

Gambar 9 Struktur industri layanan jasa teknologi hidrodinamika

Secara umum, peluang pasar UPT BPPH cukup besar dan konsisten, baik di dalam maupun di luar negeri. Kondisi ini seiring dengan kebutuhan armada kapal baru dan bangunan lepas pantai yang terus meningkat. Beberapa pengguna jasa di dalam negeri antara lain: perusahaan galangan kapal, perusahaan pelayaran, Departemen Perhubungan, Departemen Kelautan dan Perikanan, Departemen Pertahanan, Pertamina, perusahaan pertambangan, perusahaan eksplorasi, pemda, institusi riset kelautan, industri propeller, dll.

Demikian halnya di pasar global, khususnya di kawasan Asia Pasifik, BPPH juga memiliki peluang besar untuk meraih order. Jumlah laboratorium sejenis di dunia cukup terbatas dan relatif sulit munculnya pesaing baru karena sarana seperti ini tergolong padat modal dan padat teknologi. Selama ini, lembaga-lembaga sejenis di kawasan Asia Pasifik, adalah: Korea, China, Malaysia, Jepang, dan India. Sebagai satu-satunya laboratorium hidrodinamika berskala industri di dalam negeri, BPPH tidak memiliki pesaing kecuali ITS namun fasilitasnya terbatas (skala riset dan pendidikan).

Ancaman terbesar UPT BPPH adalah produk substitusi berupa analisis numerik untuk jenis kapal-kapal standar, karena lebih murah, cepat, dan cukup akurat. Namun hal ini terkait dengan regulasi yang berlaku dan inovasi teknologi di bidang hidrodinamika. Ancaman lainnya adalah, standarisasi tipe dan ukuran kapal (sister ships), sehingga jumlah pengujian berkurang.

Dukungan Pemerintah pada UPT BPPH dapat bersifat langsung dan tidak langsung. Dukungan pada industri pelayaran dan industri kapal secara tidak langsung berimplikasi pada bisnis BPPH sebagai salah satu industri pendukungnya. Dukungan langsung dapat berupa regulasi dan proteksi, pengembangan fasilitas dan SDM, dan kerjasama lembaga pemerintah dan BUMN, pendanaan, dll. Selama ini dukungan-dukungan seperti itu belum terlalu signifikan dirasakan bagi UPT BPPH. Asas cabotage (Inpres 5/2005) tentang pemberdayaan industri pelayaran dan perkapalan juga tidak mencakup mengenai keharusan pengujian model kapal di dalam negeri.

Sisi lainnya, daya tawar pemasok kebutuhan bahan/peralatan pengujian dan riset tidak menjadi masalah, karena kebutuhannya cukup mudah dan tersedia di pasar (lokal dan impor) dengan berbagai pilihan dan harga.

3.2   Peluang Pasar

Peluang pasar UPT BPPH cukup besar dan konsisten, baik di pasar lokal maupun di pasar global. Pada tahun-tahun mendatang, permintaan jasa teknologi akan mengalami peningkatan yang lebih pesat seiring dengan perkembangan perekonomian nasional dan global. Perkembangan tersebut ditandai dengan semakin meningkatnya volume angkutan laut domestik dan angkutan ekspor/ impor.

Terbitnya INPRES 5/2005 yang dikenal dengan “Asas Cabotage” juga memberikan angin segar bagi UPT BPPH. Untuk mengurangi dominasi armada kapal asing pada angkutan domestik dibutuhkan tambahan armada kapal yang sangat banyak. Sebagai gambaran, untuk meningkatkan pangsa pelayaran nasional dari 54 persen menjadi 75 persen pada pelayaran domestik, dan dari 3 persen menjadi 20 persen pada pelayaran ekspor/impor saja, dibutuhkan sekitar 75 s.d. 80 unit kapal niaga pertahun selama 30 tahun.

Belum lagi peremajaan kapal niaga yang sudah tua, penambahan volume muatan akibat peningkatan volume perdagangan, dan kebutuhan kapal untuk perikanan, industri, pertahanan dan keamanan, dan kepelabuhanan yang juga terus meningkat. Kondisi ini tentunya membuat peran UPT BPPH semakin penting, khususnya di dalam melakukan pengujian model kapal yang akan dibangun. Penurunan suku bunga kredit investasi ditambah dengan harga minyak dunia yang terus meningkat, juga akan mendorong  peningkatan permintaan barang modal, termasuk kapal dan bangunan lepas pantai.

Sebagai satu-satunya laboratorium hidrodinamika skala industri di dalam negeri dan bahkan terkemuka di kawasan Asia Pasifik, posisi dan peran UPT BPPH sangat strategis di dalam memanfaatkan potensi pasar yang ada. Hal ini ditunjang dengan keanggotaan balai ini di ITTC (International Towing Tank Conference). Jumlah laboratorium sejenis dan berskala industri di dunia cukup terbatas dan relatif sulit munculnya pesaing baru, karena sarana seperti ini tergolong padat modal dan padat teknologi. Pesaing di pasar global, antara lain: Belanda, Australia, Austria, Jerman, China, Jepang, Korea, dan India.

3.3   Analisis SWOT

Analisis internal dan eksternal dilakukan dengan mempertimbangkan hasil identifikasi SWOT BPPH, yang dibandingkan dengan kondisi lembaga-lembaga asing tersebut. Kondisi internal mencakup keunggulan (strength) dan kelemahan (weakness). Sedangkan kondisi eksternal mencakup peluang (opportunity) dan tantangan (threat). Penyusunan matriks IFE (internal factor evaluation) dan matriks EFE (external factor evaluation) menggunakan faktor-faktor yang bersifat industry-based, yang ditunjukkan pada Tabel 2 dan 3.

Keunggulan:

1.    Fasilitas dan peralatan yang cukup lengkap

2.    Kualifikasi SDM cukup memadai dan berpengalaman

3.    Satu-satunya lab hidrodinamika skala industri di dalam negeri.

4.    Investasi & biaya tetap ditanggung Pemerintah.

5.    Harga jasa bersaing

6.    Kegiatan riset dan inovasi produk yang cukup berkembang.

Kelemahan:

1.    Sejumlah fasilitas dan peralatan yang berusia tua dan sering rusak.

2.    Reputasi dan jaringan bisnis international yang masih lemah.

3.    Budaya kerja dan sense of business belum berkembang.

4.    Waktu penyelesaian pesanan jasa teknologi yang sering terlambat.

5.    Belum memiliki sistem manajemen mutu yang baku

6.    Proses regenerasi SDM yang kurang mendukung.

Peluang:

1.    Potensi pasar domestik cukup besar (INPRES 5/2005)

2.    Potensi pasar regional/global cukup besar.

3.    Kegiatan explorasi MIGAS yang cenderung ke arah offshore.

4.    Program kemandirian bangsa di bidang kelautan.

5.    Dukungan Pemerintah pada industri maritim cukup besar.

6.    Regulasi klasifikasi kapal dan bangunan kelautan yang semakin ketat.

Tantangan:

1.    Standarisasi disain kapal

2.    Perkembangan analisis numerik

3.    Tuntutan pelanggan yang semakin berkembang.

4.    Sistem anggaran belum mendukung dan kurang fleksibel.

5.    Persaingan di pasar global yang semakin ketat.

6.    Keterbatasan dana dan akses publikasi di media/forum internasional.

Tabel 2. Matriks IFE

Tabel 3. Matriks EFE

Dari uraian di atas, evaluasi faktor internal dan eksternal dengan menggunakan IFE matrix dan EFE matrix menghasilkan masing-masing nilai IFE 2.60, dan nilai EFE 2.75. Nilai ini menunjukkan kondisi internal relatif cukup baik (lebih dari 2.50), tetapi perlu lebih ditingkatkan. Demikian juga nilai kondisi eksternalnya, juga cukup baik walaupun tingkat respon BPPH masih perlu ditingkatkan. Analisis di atas menggambarkan kondisi lima tahun mendatang. Kondisi ini  relatif sama pada lima tahun sebelumnya.

3.4   Perumusan Strategi

Untuk menentukan strategi yang tepat digunakani dua metode formulasi strategi, yaitu: IE matrix, SWOT matrix, dan QSP matrix. Pada Gambar 10 diberikan IE Matrix sebagai contoh. Kedua metode formulasi strategi tersebut menempatkan posisi strategis BPPH yang cukup baik, walaupun terdapat beberapa kelemahan dan hambatan yang dihadapi. Sesuai konsep matriks ini, terdapat tiga alternatif strategi yang perlu dilakukan pada posisi tersebut (Gambar 10), yaitu: strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar, dan strategi pengembangan produk.

Analisis strategi UPT BPPH Tahun 2009 menunjukkan bahwa keberadaan lembaga ini tidak hanya sekedar memiliki peran yang amat penting di dalam menunjang pembangunan di sektor kemaritiman nasional, melainkan juga memiliki peluang bisnis yang sangat strategik, baik di pasar domestik maupun di pasar global. Dari analisis SWOT atau evaluasi faktor internal (IFE) dan evaluasi faktor eksternal (EFE) untuk persaingan pasar regional (khususnya pada kompetensi intinya), menghasilkan masing-masing nilai IFE 2.60, dan nilai EFE 2.75.

IE Matrix pada Gambar 10 menunjukkan posisi strategis UPT BPPH berada pada kuadran V. Posisi ini menunjukkan kondisi internal dan tingkat respon balai terhadap faktor eksternalnya perlu ditingkatkan, guna memanfaatkan peluang pasar yang semakin besar.

Gambar 10. Internal and External Matrix

Pada matriks SWOT, faktor-faktor keunggulan dan kelemahan, serta faktor=faktor peluang dan  tantangan dipertimbangkan sehingga diperoleh pilihan-pilihan strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Alternatif-alternatif strateginya ditunjukkan pada Gambar 11.

Gambar 11. Matriks SWOT

3.5   Pemilihan Strategi

Pada kondisi tersebut, tiga alternatif strategi yang perlu dilakukan, yaitu: strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan pasar, dan strategi pengembang-an produk. Ketiga strategi tersebut tergolong jenis strategi intensif. Strategi penetrasi pasar adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar terhadap produk pada pasar yang dimiliki selama ini, melalui usaha pemasaran yang lebih agresif. Strategi pengembangan pasar adalah strategi dalam memperkenalkan produk perusahaan pada lingkungan pasar yang baru. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi untuk meningkatkan penjualan melalui pengembangan produk yang sudah ada, atau pengembangan produk baru.

Gambar 12. Pilihan-pilihan strategi

Ketiga strategi tersebut merupakan strategi-strategi intensif yang relatif mudah dilaksanakan, karena berada di dalam kendali manajemen dan risikonya kecil. Berbeda halnya dengan jenis strategi lainnya yang memiliki implikasi luas. Strategi Horizontal Integration belum prioritas dan sulit dilaksanakan karena di luar kendali manajemen (melibatkan pihak luar dan Lab ini milik Pemerintah). Selain itu, manajemen BPPH tidak memiliki kewenangan seperti halnya manajemen BUMN untuk melakukan pengembangan usaha yang berdampak pada aspek finansial, termasuk melakukan pinjaman bank. Akibat sistem pendanaan yang ada, ketiga strategi tersebut belum dapat diintegrasikan secara optimal di dalam mendukung upaya pengembangan pasar dan meraih pasar regional yang ada.

3.6   Strategi Fungsional

Selain kedua metode formulasi tersebut di atas, metode formulasi dengan menggunakan SWOT Matrix (Gambar 11) juga digunakan untuk menjabarkan bentuk-bentuk strategi yang lebih rinci bedasarkan elemen-elemen SWOT yang ada. Strategi-strategi tersebut merupakan upaya memanfaatkan keunggulan dan peluang yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada. Strategi-strategi tersebut juga sejalan dengan strategi-strategi intensif yang telah dirumuskan.

Penjabaran ke bentuk strategi-strategi fungsional (functional level) dan kebijakan manajemen dilakukan melalui rapat/diskusi di tingkat manajemen bersama unit kerja terkait, seperti ditunjukkan pada Tabel 4. Walaupun relatif mudah, strategi-strategi intensif tetap membutuhkan penjabaran program dan alokasi dana yang memadai, misalnya untuk: perbaikan sistem manajemen, pameran komersil, presentasi bisnis dan mengunjungi target pasar, program perawatan dan perbaikan peralatan uji, pendidikan dan pelatihan untuk mendukung pengembangan produk, dll. Selama ini beberapa strategi fungsional tersebut telah berjalan namun belum terencana dengan baik, demikian pula indikator-indikator keberhasilannya.

Tabel 4. Strategi Fungsional.

Pada tahun 2010, hal tersebut akan lebih dipersiapkan sehingga kegiatannya berjalan efektif dan hasil-hasilnya dapat terukur. Strategi-strategi fungsional dan kebijakan manajemen tahun 2010 akan dikomunikasikan dengan seluruh unit kerja yang ada, dan berupaya menyediakan sumberdaya yang diperlukan bagi setiap unit kerja untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Lebih daripada itu, output-output yang dihasilkan dapat dijadikan evaluasi untuk tindakan perbaikan pada tahun-tahun berikutnya. Di tingkat korporat (manajemen), rencana kerja tahun 2010-2014 dibuat sebagai target, dan acuan di dalam penyusunan program-program kerja di tingkat unit-unit kerja dan para pelaksana.

IV. ROADMAP PROGRAM

4.1    Pembenahan Internal

Rencana program kegiatan (roadmap) dalam Rencana strategis UPT BPPH Tahun 2010-2014 diarahkan pada upaya-upaya pembenahan internal untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada dan tantangan-tantangan yang dihadapi untuk memperkuat posisi daya saing UPT BPPH di dalam memasuki pasar regional/ global. Dari segi peningkatan mutu dalam layanan jasa, UPT BPPH berusaha untuk mendapatkan akreditasi ISO 17025, dalam rangka penjaminan mutu hasil pengujian dan kesiapan memasuki pasar global. Adapun rencana kerja tahunan secara rinci diuraikan pada Tabel 5.

Tabel 5. Rencana Kerja Tahunan (Roadmap).

No.	Rencana Kerja	2010	2011	2012	2013	2014
1	Pemasaran dan promosi produk	v	v	v	v	v
2	Penerimaan pegawai baru	v	v	v	v	v
3	Perbaikan & perawatan peralatan vital	v	v	v	v	v
4	Pengadaan peralatan lab & software		v	v		v
5	Pengadaan fasilitas kerja/kantor	v	v	v		v
6	Perbaikan fasilitas dan gedung kantor	v		v		v
7	Penataan organisasi & manajemen	v	v	v
8	Penyusunan job-description	v	v
9	Penyusunan & penyempurnaan SOP	v	v
10	Persiapan & pelatihan SMM ISO 17025	v	v
11	Penyusunan & revisi job specification		v		v
12	Penyusunan doc SMM ISO 17025		v	v
13	Penyusunan instruksi-instruksi kerja		v	v	v
14	Pelatihan internal audit ISO 17025		v
15	Pendidikan S2/S3 dan pelatihan teknis		v	v	v
16	Deklarasi implementasi ISO 17025		v
17	Kalibrasi peralatan uji		v	v
18	Assessment SMM ISO 17025			v
19	Akreditasi SMM ISO 17025				v
20	Pengadaan sarana penunjang operasi				v	v
21	Program pemasaran luar negeri				v	v
22	Diversifikasi bidang kegiatan jasa					v

4.2    Peningkatan Status Balai

Setelah dilakukan pembenahan internal sebagaimana telah diuraikan di atas, dan akreditasi sistem manajemen mutu ISO 17025:2005 telah didapatkan, maka dirasa perlu untuk mengusulkan peningkatan status balai menjadi balai besar yang dipimpin oleh pejabat eselon II, guna mengatasi kendala-kendala kelembagaan dan beban kerja yang ada. Status balai besar ini diharapkan dapat disetujui dan terealisasi pada tahun 2013.

Dengan organisasi yang ada selama ini, dimana Kepala UPT yang hanya merupakan pejabat Eselon III yang dibantu dengan tiga pejabat Eselon IV, sulit bagi UPT BPPH untuk memaksimalkan peran dan fungsinya, serta memenuhi tuntutan pasar yang dinamis. Hal ini juga diperlukan untuk mendukung visi kepemimpinan Kepala BPPT yaitu: Integritas, professional, 100,50,25.

Tingkatan jabatan yang rendah seperti itu juga kurang efektif dan sering mengalami kendala teknis di dalam melakukan kordinasi dengan pihak luar, baik dengan instansi pemerintah dan BUMN maupun dengan pihak swasta (dalam dan luar negeri). Upaya kerja sama kegiatan riset dan dan kegiatan jasa teknologi dengan instansi pemerintah biasanya dilakukan dengan pejabat minimal Eselon II atau Direksi pada BUMN/pimpinan perusahaan swasta. Hal ini juga mempengaruhi kepercayaan pihak eksternal, hambatan hirarki birokrasi, hambatan batasan kewenangan, dan hambatan-hambatan terkait lainnya.

Di internal BPPT, UPT BPPH selama ini juga memiliki beberapa kendala, baik secara administratif maupun secara operasional (kordinasi horizontal dan vertikal). UPT BPPH bertanggungjawab langsung kepada Kepala BPPT, sedangkan kepala balai ini hanya Eselon III dimana hirarkinya terlalu jauh. Kegiatan riset dan jasa teknologi yang ada selama ini sudah lintas kedeputian di BPPT, dimana kordinasinya dilakukan dengan pejabat Eselon II di kedeputian bersangkutan.

Pelaksanaan kegiatan-kegiatan jasateknologi dilakukan sesuai proses bisnis seperti ditunjukkan pada Gambar 13.

Gambar 13. Proses bisnis kegiatan balai

Struktur organisasi Balai Besar yang diusulkan berbentuk solid structure, dan pengelompokan fungsi-fungsi organisasi didasarkan pada proses bisnis (hulu-hilir). Pengelompokan ini tidak jauh berbeda dengan struktur organisasi yang ada saat ini. Hal ini juga dimaksudkan untuk menjaga kelancaran pelaksanaan dan pengendalian seluruh kegiatan balai, baik kegiatan riset maupun jasa teknologi. Bagan organisasi baru yang diusulkan tersebut ditunjukkan pada Gambar 14.

Struktur organisasi balai yang diusulkan terdiri dari: satu pejabat setingkat Eselon IIb (Kepala Balai Besar), empat Kepala Bidang setingkat Eselon III (masing-masing memiliki dua kepala seksi setingkat Eselon IV), dan satu Kepala Bagian Umum setingkat Eselon III (memiliki tiga kepala sub-bagian setingkat Eselon IV). Sedangkan kelompok jabatan fungsional berada langsung di bawah Kepala UPT. Semua jabatan struktural tersebut dapat dipenuhi dari internal, dimana saat ini terdapat 21 pegawai bergolongan IV.

Pokok-pokok ruang lingkup tugas dari masing-masing jabatan Eselon III dan IV pada struktur organisasi yang diusulkan di atas diuraikan pada Tabel 6.

Tabel 6. Uraian ruang lingkup tugas bidang-bidang dan bagian

4.3  Program Sumberdaya Manusia

Untuk menunjang TUPOKSI baru dan beban kegiatan yang semakin bertambah, diperlukan tambahan sekitar 26 pegawai dari jumlah 91 pegawai yang ada saat ini. Komposisi jumlah dan bidang ilmu yang dibutuhkan untuk masing-masing unit kerja pada tahun 2010-2014 ditunjukkan pada Tabel 7.

Tabel 7. Komposisi SDM untuk menunjang kegiatan tahun 2010-2014

V. PENUTUP DAN REKOMENDASI

Dari paparan di atas maka UPT BPPH pada tahun 2010 – 2014 akan memfokuskan diri pada rencana strategis sebagai berikut:

1.      Pengkajian teknologi hidrodinamika sistem tambat di laut dalam untuk bangunan apung lepas pantai.

2.      Audit teknologi kontrol hidrodinamika kapal selam.

Untuk meraih sasaran tersebut harus diupayakan adanya modernisasi peralatan dan fasilitas UPT BPPH pada tahun 2010 hingga tahun 2014. Modernisasi adalah merupakan prasyarat keberlangsungan kegiatan UPT BPPH 2010 – 2014.